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高层写字楼与商业大厦物业管理研讨会会议实录（五）
主持人（宋有兴）：好，请大家入座！我们下面这个时段是进行互动交流。那么这次跟我们一块儿互动交流的是安信行公司的人力资源总监孙晓伟先生。还有一位是安信行公司IT事业部的刘霞。还有一位是我们都认识的邵学杰副总经理，欢迎他们！
刚才前面第一个时段邵总给我们介绍了很多，安信行公司在企业管理方面的一些心得。同时，也把项目管理、人力资源管理、绩效考核等等这些方面都给我们做了一些介绍。现在这个时间是留给我们的代表，你们有什么问题，今天开会的时候我也听到，邵总问了我们很多问题，我想了很多答案，现在我都没有想清楚，不知道大家想清楚没有？
提问1：我是中华女子学院的教师，我叫邢（音）。我觉得这些管理理念对我们整个行业的发展都是必要的。我注意到其中邵总有一个思维就是，对一个物业管理行业或者一个物业管理公司应该很善于发现它的问题，我们做物业管理的教学，其实也是希望更多的去了解，我们现在的这个行业和我们公司当中的问题。那么我的问题就是，可能有点不大礼貌。我就想请教邵总您所在的公司，您认为您面临的最主要的问题有哪个？我们这个行业当中，或者说我们政府管理的政府所提供的这一套物业管理制度当中，存在哪些问题？或者最主要的问题，谢谢！
邵学杰：一个非常具有挑战性的问题。我先回答邢老师的第一个问题。实际上安信行公司面临的问题很多，跟很多物业公司面临的问题是一样的。第一个，我们是腹背受敌，我们的客户角度非常高，因为这几年在一开篇的时候讲到今天的物业管理，不像三年前、五年前、十年前，你拿一个质量手册客户就崇拜你。因为那个时候对物业管理的认知度没有现在这么高，现在时代在变化，我们的客户在进步，安信行面临的问题，特别是IT企业，每天都在创新，而物业行业又是不太容易创新的这么一个团队，我们怎么跟上人家的步伐？这是我们现在面临的第一个大问题，这是对客户层面。
对员工层面，我们现在面临的问题还是我刚才讲到的就是怎么把员工的积极性调动起来？一个相对低素质这样一个劳动力谁来带这个队伍？我们的业务高速成长，我们用什么办法在短时间内产生合格的项目经理和员工？这是我们面临的问题，速度很快，产业规模越做越大，这个项目、那个项目，谁去做项目经理？谁去做工程部经理？谁去跟联想这样的客户，有很好的沟通，外语什么的，处理投诉，他一出面什么事都解决，归根到底是干部素质。这些问题都是我们所关心的。
回答您的第二个问题，现在政府的这些举措，我不知道邢老师讲的评优，五星级、四星级这些东西，现在这套机制我认为还是滞后的，而且不要过多希望政府，因为政府星级评定只是由原来的国有四有（音），现在变成四星五星就是学酒店业，这是好事情。我们政府通过一项政策的颁布推动行业的发展，但是就行业本身而言，你要有一个比四星五星级更高的标准。所以我为什么强调安信行？我们没有安全做到，安信行的项目经理你要发现问题，因为什么呢？你都不能发现问题，完了，防线没有了。你当一个企业没有守门员的时候就挨骂了，道理很简单，要逼着下属发现问题，如果我们没有一套机制来保障，甲方会说你不好，这是我们很多物业公司吃的亏，他们自我感觉很良好，甲方对他很满意，其实人家对他不满意，只不过中国的文化不让我们说话太直白。很多人不了解中国的文化，老自我感觉，他们对上级、客户都说特别好，其实人家背后不一定把你说得那么的好。
所以，你有点自知之明，与其别人在背后客观说明你，你不如先建立一套机制，政治有四星级、五星级，你先搞一个东西，在他发现问题之前我们就考虑问题，这样的思路逻辑也是比较简单的，我不知道能不能回答邢老师的问题，谢谢！
提问2：主持人好，邵总好。我是深圳物业公司宋（音）。下午听到邵总的精彩演讲之后，特别是现在我们面对业主，刚才邵总讲到的成熟的业主不断的提高服务需求，物业公司要不断地改变，调整自己的流程，满足客户的服务需求。刚才我了解到安信行是在北部地区，通信和IT行业物流行业占有率非常高。而且在通信和IT服务物业服务管理，也是非常有经验的。
那么大家知道通信、IT服务行业，有两个重要的考核指标，一个是信息安全的考核指标。另外一个就是基层员工服务满意度的问题。那么在我们日常服务过程中，可能会遇到满足了公司的信息安全要求，却得不到基层员工的认可。得到了基层员工的认可，可能满足不了公司信息安全的要求。那么我想问一下邵总的团队，对这个方面有什么样好的办法？使两个考核指标都能够得到高分？谢谢！
邵学杰：宋总是特发物业（音）的，我们知道深圳特发物业在北京IT做了很多东西，值得我们安信行学习，我先向你表示敬意。你的问题很专业。我们IT事业部的刘霞经理，她跟IT产业接触比较多，看你能不能把宋总的问题回答一下。
刘霞：首先很感谢宋经理的提问，其实我们安信行也是和你们很长时间的合作关系，包括我本人在华为任职期间经常跟宋经理合作，共同为华为客户提供服务。我想说明你提这个问题很有针对性，因为对华为来说，华为国内民营企业可以说是翘楚，他的知识分子，维权意识很强。所以对于他来说，在华为公司信息安全是物业服务管理中的重中之重。
华为本身就有一套很全面的，而且很规范的关于信息安全的这些制度，作为物业公司来说，尤其作为安信行这种物业公司来说，我们跟华为的这种合作也要求我们要无条件来服从华为公司，关于信息安全的管理要求。可以说他在信息安全在他的（英语）里面有非常明确的要求。作为我在管的华为的团队，当时我可以给您提供这样一个情况，我们是这么来做的。首先华为关于信息安全的要求，对所有员工进行培训，在入职之初进行培训，从网络、平面媒体上进行大面积的宣传，可以说所有的华为员工都是非常明确这种要求。
所以在这种大的背景和环境下，我觉得物业公司来开展工作相对而言，我觉得还是很容易。首先我们是这么做的。第一我们是明确来执行他的信息安全的制度要求。其次，也就是第二点，就是说我们在培训员工的过程中，要员工在明确制度的条件下，用规范的语言和动作来促进、督导华为的员工执行管理任务。不存在我们遵循了安全制度就失去满意度的问题。也可能站的角度不同。
主持人（宋有兴）：刚才回答的问题满意吗？我们看下面还有谁有问题？
提问3：谢谢邵总下午给我们做了一个精辟的演讲。我想谈一个问题，广西物业公司卢总（音），你谈到了我们现在物业管理行业，正在处于洗牌前夜，一些小的公司，新的公司，或者专业分类不明显的公司，如果不做自我调整的话，很容易会被淘汰。您说到了一个是竞争过度，重组，兼并，请能够说一下为什么这么看吗？谢谢！
邵学杰：这是个人判断，对大事怎么判断的问题？因为我们看到，我的一个感觉就是未来三到五年，华北市场或者从北京市场来看，可能在由垄断竞争市场向寡头垄断市场过渡，有这么一个趋势。今天中午吃饭的时候，我们跟宋社长、CBRE的刘总探讨过，一家独霸天下不可能，物业是一个竞争的行业，它的市场准入比较低。不像军工、保密企业那样的政府有管制的。
在市场经济条件下，一个政府无管制的企业，它当然有市场的方法来对行业进行洗牌。这种洗牌就是说，垄断竞争现在这两年可能有些公司不规范，你通过个人的关系，或者是通过一些市场部完善拿一些项目，假如现在不做改革和调整，你将来的饭会越来越吃少。你不做产业升级，就像沿海一样，一个什么来了就会打的落花流水。物业也一样，这次的危机，好的物业公司没有饭吃，小物业公司更生存不下去，因为没有订单了，行业要整合了。所以行业的集中度会向大物业公司去集中，这是我的一个判断，不一定准确。因此组织变革、机构变革这两年我们还有机会。过三年五年，拿项目更难了我想说这个意思。
提问4：我是来自江苏常州有限公司张宁（音）。我有三个问题分别问三位，第一个问题问邵总，我想问你们公司未来三年，你的机会和威胁，你的优势、你的劣势在何处？这是第一个问题。
第二个问题我想问财务总监，因为你公司刚才在PPT介绍是采用事业部制，那么事业部制要了解，比如像我们的制造业采用事业部制，特别非常明确。调动比较快，决策比较快，分权下去了。物业公司采用事业部制的话，你怎么从成本控制的角度来控制。因为事业部制在各个事业部制有重复和同样的工作，那么从财务角度如何来控制成本？使事业部制既然我们物业公司采用事业部制，如何从这个角度来进行重复的财务控制，这是第二个问题。
第三个问题我想问一下IT事业部的刘总，刚才在PPT，在我们的资料当中也看到这样的文字，针对我们的高管以及他的一些生活习惯，会制定一些人性化的服务。我想请刘总举几个案例，让我们一起分享一下，谢谢！
邵学杰：真的是非常，孙小伟是我们的人力资源经理，不是财务经理，不过没有关系。人力资源经理也可以回到组织效能和组织结构的问题。按照张总给我出了一个题，挺好，让我做一个SWOT分析，SWOT分析是常用的一种工具了，在市场方面，做市场的人一般都常用，S就是优势，W就是劣势，O是机会，T是威胁。安信行我们在本土物业市场当中，我们是较早采用差异化战略的，我们不是什么都做，我们树立了自己的专业化形象，更让我们觉得有一点信心就是说，我们是很多物业公司当中，较先感觉到变革前夜到来的人吧。所以我们在变革前，我们敢在市场变之前我先变，敌变我变，这是我们的优势。
劣势呢，当时也是很明显的了，一个本土物业公司还是团队，我认为人是我们现在管理层最头疼的问题，我们现在千方百计的是用什么样的办法能够把人培训出来？带出来？因为物业公司选拔人才的方法无外乎两种：空降和内部提拔。实际上空降和内部提拔作为一个本土企业来讲都有很大的问题，空降有空降的弱点，本土有本土的弱点。我们现在最大的困难就是说，弱势就是说，怎么在一个短时间内，在变革到达前夜之前，迅速把这个团体搭建起来。
机会就是中国经济高速成长30年以后，至今仍然有强劲的发展势头，物业机会大大的，物业行业仍然是一个可以高速发展的产业。安信行对这一点是坚定不移的。即便在我们所擅长的IT和通信领域，我们的市场份额，现在跟现有的物业公司比相对大一点，但是我们还有很多空间，这点我们对中国市场充满信心，如果看不到信心，你会失误的，会误判的。
但是威胁也是很明显的，我们越来越感觉到，我们的竞争对手越来越强大。我们每一次投标，每一次跟甲方访谈的时候，就北京市场而言，我们强烈感觉到来自我们竞争对手的一些声音和信息。怎么办？只有比他们跑得更快一点，让老虎吃掉他们。这就是我们面临的一个问题。
孙小伟：作为人力资源经理，我想听听大家的声音，很可惜今天这方面涉及少一些。至于事业部制我们有这么几点考虑。第一我们安信行有直属项目37个，加上合作的，入股的有42、43个项目。就是说从原来的管理方式来说，每个项目跑一天就要一个多月。我们进行了改革前的调研花了两个半月时间，从管控来说是严重的失控。从支持的角度来说谈不上，项目发生问题，不能在第一时间给项目提出确切的支持。我们的人力资源部，中央人力资源部只有5个人，你想想5个人负担3000人的公司，招聘、绩效考核、包括员工福利保险的办理都是很大的挑战。所以我们基于这样一个条件来推行事业部制，我们安信行有建立事业部制的前提，就是说我们业态相对要集中，比如在北边基本属于IT类，联想、华为、金山。那么在中心城区基本都是机关，以便于我们的划分。
那么最终的结果就是，事业部制目前适合我们安信行现状。至于你说成本方面，我们也进行过推算，从价钱管控和价钱支持，最后提升它的效能来看，这个成本的投入是值得的，不知道你满意不？
刘霞：我想刚才这位先生提的这个问题，可能也是我们的很多在座的同仁都是很关心的一个问题。关于高管的服务，个性化的服务推进、制定落实的问题，大家知道高管层往往都是一票肯定，或者说一票否定，所以说对于物业公司来说，是我们在入场之初，针对他们的服务方案，个性化的服务方案，也是我们工作的重中之重。在这里，我也想作为IT事业部，可能我们更多的关注通信行业和更多一些。通信行业我给大家举一个我曾经工作过的例子。 这个企业是一个1+8的编制，就是说一个总经理八个副总经理，这八个副总经理，他们的喜好，就是个人的工作跟自己的生活完全不同。其中一个人不抽烟，其中一个人有鼻炎，其中有一个人一年四季开空调，其他很多不一一列举了。我们团队的做法用（英语）的管理思路，就是一个（英语）原则，首先是信息收集采集的过程，要很明确各位老总的生活习性，做好信息的记录和汇总工作。其次是一个制定方案的过程，针对某一个房间，每一个老总房，每一个会议室制定不同的空调开启方案，针对不抽烟的，可能要针对大家知道烟灰缸的方案，各个公司或者说各个不同级别的写字楼，可能有不同的更换时间，可能我们要相应地进行调整。另外，方案制定完了要对员工进行培训实施，在这个培训过程追，考虑物业行业的员工，第一通常流动性比较强。第二本身的素质不是很高。所以在培训的过程中，在我们这个团队，更多的是采取了一种可视化培训的方法。所以在这个团队中就采取了一种可视化的培训跟管理的方法。从老总房的所有设计的员工进行了日常服务程序的这种卡片，上面涵盖了所有需要注意的项目，包括每天的工作流程。另外还有一些老总的特殊需求，这是第三块，可视化管理。最后就是监督落实，由管理人员推进的过程，一个完整的PDC（音）循环，不知道这个回答你满意吗？
提问5：谢谢宋社长，我是陈立新（音），我看今天不少同仁从二线城市来的，二线城市跟一线城市如果有差距在什么地方？二线城市发展有什么空间？那么在这个过程中，大公司向二线城市拓展的时候怎么办？在总部城市它的配套功能特别特别强，随时可以支持，这么强大一个班子，直接到二线城市，最开始的时候，规模经济实现不了。派一个强大的物业经理，会起到作用，但是这是个人的力量，而不是一个体制的力量。那么这种两难的境地，开发一个新市场，或者二线、三线城市的时候，邵总怎么看？
邵学杰：陈总是专家，云总他们是专家，因为他们国际区域化市场做得比较早。专家面前我也不敢多说什么。但是我找一个感觉，我认为五大行由于他们内部竞争的关系，都强调一个产业布局，大家都在布点，就跟当年从一线布到二线，从二线布到三线，将来可能布到最基层的乡镇，这是一种手段，但是这种一定要把握好一个度。比如说三株口服液，不是物业行业，他的案例值得我们学习，他是大兵团作战，布局到乡镇，以后迅速在全国占领市场，打广告，布局，都是用人海这种大战役来打市场，应该说是布点很快，市场占有率很高，也是击跨竞争对手的一个有效手段，但是还是要回到刚才我讲过的，你的支撑体系在哪里？如果你的支撑体系没有的话，你的连接机制断掉，支撑体系没有，配套措施没有，这个时候你即使把县城打下来，你也守不住。所以兵马未动，粮马先行这是很重要的。别人会说原来你也不过如此，其实你不是不够优秀，而是你发展太快，你的支撑体系和连接机制不足以支撑了，我想我有这么一个建议。在座的各位如果你们有什么体会，可以跟陈总去探讨。
宋有兴：我这里有一个问题，刚才邵总讲到流程的时候，我的脑袋里面想的跟他说的一样，他说钥匙开门，开灯、换衣服，他说这个不对，我想问一下邵总，针对联想项目设计上，这一套流程，对于高科技IT产业物业服务的流程，能够请邵总解释得更详细一些吗？到底是一个什么流程？
邵学杰：流程是一个理论问题，但是我同意刚才宋社长讲的，不是一个简单的先后秩序，我要进门把钥匙拿出来这是程序第一步，程序第二步开门，第三步，这是我们原来认识的程序，流程不是，流程是活动的输入和输出，这样比较抽象。我们以联想为例，联想开一个董事会，开一个年度大会，这个就是一个活动。作为我们这个团队，从流程角度怎么运转呢？第一，你要有输入一组活动，谁负责这个事？工程部、音响、宝洁、客服中心、标牌、客户的深度要求，包括甚至细节到别人是用左手还是用右手，茶杯放在什么地方？那么这些活动加起来，就是一组活动。所以要完全一个流程包括这组活动的输出。还需要一个客户，对象是谁？联想就是董事会。要有咖啡、有温度、音乐、桌牌、旗帜、同声传译所有的要素就构成了一个输出。还要有增值，流程最重要就是说，既然是一组活动，经过你的这个那个组合之后，输出了必须升值，经过安信行对联想这次董事会，别人一看，客户一看很好，鲜花很香，你们怎么知道我是一个左撇子呢？咖啡放在我的左边便于我好拿，你们想得太周到了。这个时候的服务就增值了。
所以大家可以知道，所谓流程的概念，从这端输入到那端输出，必须是一组活动。
第二必须有一个对象。
第三必须让人家满意并且增值。
另外还有一些要件，谁是输入？谁是输出？谁是对象？
要满足所有条件的这组活动，我们就把它叫做流程。在联想项目来讲，什么是关键的流程？投诉，客户打电话投诉，这就是关键的流程。我们往往在写处理投诉的流程的时候，我们怎么写呢？客户来了请他来，倒杯咖啡，叫他坐下来，倾听客户，他说什么你就点头，点头的同时你拿笔来记，我们认为这是一个流程。不是，不是。这充其量只是一个接待来访客人的一个程序。什么叫做流程？按照流程的观念就是说，你还得输出啊。增值啊。他的问题有没有解决？谁去解决？什么时候解决？因此流程的要素一定要包含5W一个H，老在讲这些东西。物业行业对这些东西非常熟悉，谁做？他来投诉了，他不高兴了，投诉什么？谁是第一责任人？谁要他高兴？什么时间告诉他说，报告，这件事情做完了，请您过目，这才是一个完整的流程的概念。我不知道这样说是不是能够听明白？
宋有兴：我下来慢慢体会。
提问6：我是来自中国社科院城市发展所李国庆。我有两个小问题：第一个问题就是，你介绍的流程就是你发明的（英语）的主要内容。还有一个小问题就是说，您的公司怎么来解决物业，因为你投入很大力量培训员工，建立了严格的制度，你怎么解决人员流动性大的问题？
邵学杰：流程这个概念不是我发明的，任何一个管理书上可以查到什么叫做流程，大家可以去研究一下。这是第一个问题。
第二个问题就是说，安信行怎么来解决员工流动率高？我们是这样，我们有点相反，我们的基础员工流动率特别高，一线员工，保安宝洁流动率非常大，而且招聘的时间和频率往往不够及时，这是为什么呢？刚才孙小伟总监讲的，我们为什么要成立IT事业部？我们的刘霞总经理刚刚上任的，我们比较年轻的一个总经理，就是要避免这种集团的管控的失控，要在掌控之中。我们是基础员工流失比较大。
但是我们的管理干部恰恰流动很慢。很多人在公司一待就很多年，我们认为这个也不正常。流动过快和流动过慢都不好。这是我们为什么导入C类制度的一个原因？我们认为部门经理以上的干部，每年有10%的流失，是正常的。比如你有十个部门级上的干部，每年有一个人离职是正常的。假如每年一个都没有，我认为你的企业时间久了会出问题。
至于说我们怎么来解决基层员工的流动性问题？刚才实际上我已经把怎么样解决高层员工流动慢的问题，这个已经解决了，我们通过强制性C类的分割。至于基础这块怎么解决？我们请孙小伟总监他来回答这个问题。
孙晓伟：这也是我一直头疼的问题。是这样，我谈点个人理解。首先申明安信行并没有解决基层员工流动大的问题，我们每年流动非常大，去年有个统计达到60%。这里面有很多原因，首先是市场的原因，目前北京物业行业的从业人员以外地员工为主，保安和宝洁以外地员工为主，他们有很大的季节性，9月份、10月份秋收的时候是最难招的，春节后又都涌进来了。我们做了几点尝试，不能说改变方法。首先对我们改变对外地工的态度，原来就是直接管理，甚至有的个别的主管人员瞧不起外地工，保安人员。我们建立以家的概念来教导大家，要尊重外地工，拿保安为例，把保安人员当做我们的兄弟，抓住他点滴的进步鼓励他。保安人员也都是孩子，好多现在都是90后，他来到北京，在家里都是独生子女，来北京独自工作，他面对IT、联想、华为员工的时候，他有很重的自卑心理，我们的员工明明看到他有错，连话都不敢说，真的站在那里不动，你批评没有效果，说太重了，辞职不干了。后来我们就是及时鼓励，抓住他一点点进步，来鼓励他，让他重新认识自己的价值。宝洁人员就是非常尊重他，我们用的宝洁人员更多还是北京失业人员为主。这些人员他要的是一种尊重，对物质条件要求并不是那么高，但是相对来说的。要求我们的主管领导人员一定要尊重他们。包括从生活上，从心理上关爱他们，这是一个方法。见不见效，大家一起探讨。
提问7：大家好，我是河北物业公司，我姓王。我想请问邵总一个问题，你是如何带领你的团队在这个过程中如何考虑服务创新呢？因为你所服务的是IT，算是通信行业，他们总是日新月异，能不能回答一下？
邵学杰：个人以为，个人的带动不是盲目的。个人是不能带动团队的，如果我个人能够带动团队也是短暂的，我们还要靠制度。你要营造这么一种制度创新。我们是这么办的，把创新写到考核卡上，逼着你创新，你每个月必须提出，因为三个月考核一次，这三个月你有什么新东西。你说你有创新，我们草坪不干净我创新了，干净了。你的创新是甲方有没有认同？从机制上强制性的，你不创新你不好意思，你不创新就没有分了，直接跟你的A、B、C挂钩的。平衡记分卡有四个维度，既然你是要求进步的企业，你是一个强调学习的企业，那你学完了以后，都得有表现吧，你要创新。因此我们强制性地做。
第二步就是如果强制性过了以后，大家养成一种习惯以后，就会定期的形成一种制度了，QCC活动，他们搞卫生间的异味，卫生间的味很大，用什么方法来改善它？这个叫做QCC活动，他们做的PPT非常棒，我没有想到我们一线的员工PPT做得那么好，就为一个卫生间的异味，他们想了80多种方法，这个就是创新的制度。所以，应该靠制度，而不是靠什么人来引领，我想是这样的。
提问8：你好，邵总，我是北京首都机场物业管理有限公司，首都机场大厦的经理。刚才你在演讲当中我有一个话题比较感兴趣。你讲从传统的客户服务中心转成呼叫中心，这么一个观点。那么现在我们这个机场大厦也存在这个问题，就像您讲的那样，我们所有的报修和服务的电话都是通过客服来传递的，跟其他部门传递的时候，可能有一些障碍，不会很顺畅。如果转成呼叫中心，我想问一下其他部门应该是怎样的架构？
还有一个问题，就是它的优势在哪里？谢谢！
邵学杰：非常好的问题。第一个注意点，你要形成内部供应链。您的问题是其他部门在干吗？原来的工程，保安他们在干什么？这里面一定有一个真正的市场导向，就是谁听谁的？这个呼叫中心就是指挥棒，呼叫中心像信号旗一样，航标灯一样，他的命令就是命令，这个是必须形成的，我们叫内部供应链，谁是客人？呼叫中心已经变成甲方和业主了。如果这一点在你们企业达不到共识，真的不要搞这种（英语），搞了，因为什么呢？听谁的？包括工程，都听呼叫中心的。我在很多公司见到我们这些身怀技术的工程师们，还要听他们那些嘴上抹着口红打电话的小姑娘，这不乱套了吗？他搞不清楚，他是代表客户的，你是服务的，一个电话打过来，呼叫中心让你干什么就干什么？按照5个W一个H。如果内部供应链不能形成，可以说呼叫中心的运转没有任何意义。
因为我们搞呼叫中心就是为了三打破，打破部门、打破专业、打破层级的壁垒。部门之间跟部门之间有壁垒的，工程部认为我是工程部的，他是客服的，一个诉求来了以后，就互相推，他没有通知我，他写的不清楚，呼叫中心就是为了解决这个东西，模糊部门、模糊专业、模糊层级间的界限，向市场释放一个强烈的信息，客户的东西太重要了。至于你是工程部，我是保安部，这个事是你的还是我的？客户那里重要。既然那里重要，听谁的？当然听呼叫中心的，这个是一个约束条件。
宋有兴：我自己有一个体会，有时候我的手机出了问题，到一些地方有一个叫做呼叫中心的号码，就自动发生改变，每次到深圳改变一次。我给中国电信打一个电话以后，回我的电话只有一个部门，接我电话可能是抹着口红的小姑娘，每次我的很多问题她都能够解决，而不是我们通常以为找哪一个部门，这个效率很高。同时我们谈事情的时候，你找这个，你找那个，跟政府打交道都是这样的，最后谁也找不到，谁也解决不了问题，这是很有意义的事。下面还有问题吗？
提问9：邵总您好，我是完善集团浙江物业服务有限公司的袁（音），刚才你说的观点我很认同，我们现在叫呼叫中心，我们叫控制中心，一切围绕控制中心转，项目中心也要听围绕中心的指挥。内部的培训我们成立督导师和培训师的双师制度，现在的推行跟你们企业比较相近。所以我想从公司的总部的架构方面，更多了解一下，因为现在我们公司9月份上市以后，我们公司在这块做一些理顺，怎么做一些更多的参考？谢谢！
邵学杰：你提到是关于组织设计和组织效能评价的问题。是这样，安信行是这样，安信行它有几个模块，今天也没有想到你会提这个问题，没有带相关的材料，要不挂一个组织图你很清楚。像您说的督导师，这里面督导师，培训师，我们从来不相信个人。你个人我们不相信你，我们从来不相信什么督导师、培训师，我们认为个人的角色要跟组织的角色搞清楚。个人角色一定化成一个组织的角色才能产生效能。我们原来搞一个质检部，质量监察部，质量部，我们认为这种做法不是真的好用，好用的做法是你要把这种理念扩展到一个团队，使一群人都在干这种事情。而不是督导师，他去检查别人，这样的话，个人行为跟组织行为混淆在一起。
原来总部有很多职能部门、人事、财务、资产管理、办公室、市场部，至少五个部门，现在都按照三打破的原则模糊掉，叫做（英语）就是运作支持中心。总部就是一个模块。另外一个模块就是市场营销，因为物业公司打市场还是非常重要，所以市场营销中心，市场这个部门是在总部这块。但是市场里面又分为大客户关系，区域市场、分销渠道、品牌传播等等职能。
那么在运作中，人事、财务、招聘、培训、绩效、薪酬、企业文化与员工关系管理等等，员工职业生涯规划等等，孙小伟经理主要是负责这块的，这是总部，就是两大中心。下面两大事业部，IT事业部，所有IT行业的项目全放在这儿，就是我们刘霞经理统辖部门。还有机关事业部，所有的同业态都划到这个地方，这是一个第二模块。
第三个模块我们还有, 分公司、参股公司、控股公司，将来成立宝洁公司、餐饮公司也说不定。所以安信行整个公司是矩阵式的三大模块，总部市场营销、下面事业部、这边分公司或者子公司。将来如果我们做得足够大，像C（英语）那样，我们也可以做区域市场这样的东西。谢谢！
宋有兴：我的问题是，今天邵总在提到联想的办公环节有特殊的需求，我想到早上云总讲到的，这个大楼好不好？不是投了多少钱，硬件怎么样？而是怎么样能够满足业主的需求？他提到一个叫高智，我理解是智慧，一个是同治化，还有一个安静的办公需求。
那么我想了解的就是，我今天没有听清楚，针对性的服务设计，针对这个客户的服务设计，今天早上我听到很多关于101的，我想知道针对联想集团的服务设计，我们安信行是怎么做的？
邵学杰：谢谢宋社长，还是很有针对性，比如说他们IT企业有一些信息安全的要求。IBM在中国大陆，你进入IT市场脖子上要戴一个牌，没有这个牌进不去，这是IBM交给中国IT企业的第一课。在20年在北京IBM那个时候，当时我们觉得，他们进门每个人挂一个牌，这就是IT企业的传统。为了信息安全，都有严禁的门禁制度，访客是怎样的？他一看你就知道有一个身份识别，这是联想的一个特点。
正因为有这样一种信息安全的门禁制度，他就会非常严格。那么我们在IT企业，包括华为也是一样的，每个人出来，那都是严格的，都要有一个严格的检查程序，看包，这是针对他的特点。
另外就是打招呼，打招呼特别好玩，在IT企业不能见谁都打招呼，因为都是研发人员，他在写程序，你作为一个保洁工，你按照我们的流程要求，见到每一个客户必须主动问好，你问好了，或者说你穿行他的区域次数过频繁，他会投诉，这个在联想也有这样的情况。
我们保洁工为了卫生间的这种高品质，多去了一次两次，他们有时候人家业主会投诉你，你们员工走来走去干什么？这个时候你要理解。你乘坐电梯1——5层不允许坐。应急抢修，你要有点距离，背对背有距离，这就是我们对研发企业的一个特点。
但是当他们没有事情的时候，他来上班的时候，他没有研发任务的时候，你一定要打招呼，因为这些高智群体他们对服务很敏感，他们要求很高。如果今天你欠我一个微笑吗？IT企业是有这种心态的。他倒车在地库，IT企业的人收入比较高，私家车比较多，他在倒车的时候，咱们一个保安在旁边站着，什么也不做，客户一定有愤怒的，但是这种愤怒什么时候爆发我们不知道，但是有一天一定会爆发，他倒车的时候，你保安在那里站着看，好像这个事跟我没有太大关系。所以IT企业，研发企业还是有很多特点。
另外还有会议，IT企业的会议一开就开很多小时，连夜，加班也是连夜，我们要帮员工削苹果，这些都是针对研发基地的特殊的服务，晚上他吃一个苹果，他觉得非常高兴，他觉得非常开心，是这样！
主持人（宋有兴）：非常感谢邵总和他的同事，给我们解答了很多，在特殊的IT企业物业管理的具体做法，我们是不是欠他们一个掌声？我们今天下午的研讨会到这里结束，明天早上是第三场，时间是九点整，是加拿大余月瑛总裁的一个报告。
(责任编辑：现代物业) |
