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星巴克规模扩张失利的警示
2015-11-14 09:39 浣滆�咃細金康 鏉ユ簮锛�现代物业
星巴克的快速扩张得益于明晰的战略定位，强调其出售的不是咖啡，而是人们对咖啡的体验，是一种休闲细致的生活方式，是一种感性的文化层次上的消费。
星巴克是世界著名的咖啡连锁店，1971年在美国西雅图创建，如今连锁店已遍及四大洲，在2008年之前的十年中，实现了从不足1,000家店到13,000家店的快速增长。但近几年随着规模的急剧扩张，星巴克接连采取降低成本等措施，店面选址设计、员工培训等方面也大不如前，越来越多的客户发现星巴克的服务质量在下降，原先的体验文化逐渐淡化，规模快速扩张并没有给星巴克带来业绩和品牌的同步提升，反而危及其健康发展。迫于生存压力，星巴克在2008年不得不关闭全球600家门店、裁员12,000人；2009年关闭300家门店、裁员近7,000人，并将精力投入到旨在重新提高客户体验风气的“复兴星巴克”计划中去（《星巴克“咖啡战”》，《21世纪经济报道》2009年7月3日）。
如今不少物业服务企业在发展过程中也偏重于追求规模扩张。笔者认为，星巴克在规模扩张中产生的一些问题所反映的带有规律性的教训，是对物业服务企业有警戒意义的。具体而言，包括以下四个方面：
规模扩张要与企业战略定位相一致
星巴克的快速扩张得益于明晰的战略定位，强调其出售的不是咖啡，而是人们对咖啡的体验，是一种休闲细致的生活方式，是一种感性的文化层次上的消费。星巴克把一杯价值3美分的咖啡批上了“文化”的外衣后卖到3美元。然而近年来规模扩张使这种体验文化逐渐变了味，流水作业的店面设计使店内失去了过去的“人文气质”，由于要完成数量指标而将一些店开在嘈杂的商场，启用自动咖啡机，和麦当劳咖啡一样提前研磨并严密包装好咖啡豆，在店里放置更少的舒适软椅座位和地毯等等。这些措施使客户体验打了折扣，更有甚者，在超市还能看到3美元两瓶的星巴克包装咖啡（《星巴克撞墙：飞速扩张导致品牌贬值》，张一君，《中国经营报》2008年7月12日）。这些现象都严重偏离了星巴克的战略定位，而反映在财务数据上则是星巴克近年来经营业绩的迅速下滑。
物业服务企业在发展过程中一定要有符合实际情况的发展战略作指引并严格执行，不能盲目扩张。笔者认为企业发展战略符合实际情况包含两层含义：一是要与企业自身现实或潜在可获得的优势相结合，二是要适应市场的实际状况。
在现实中有些物业服务企业在市场拓展中，凡是遇到物业项目招标信息都去参与投标，这种做法很不可取。对于公开招标项目应该进行必要的评估，看其是否符合企业的战略以及该项目的费用情况、企业资源支持难易程度等。尤其对于异地市场的物业项目，物业服务企业在决定投标之前需要有比较全面的市场调研分析和市场拓展计划，应该变被动地看到招标信息去投标为主动地以市场发展战略为指导去拓展项目。如果在异地市场缺乏明晰的发展战略，则结果可能会陷入孤悬少数项目、管理难度大、承担亏损风险的局面。
对于拓展的物业类型，目前国内已有一些物业服务企业在市场细分的基础上进行了明确的定位，比如有的物业服务企业将自身定位于“公众物业管理”领域，在实际运行中为严格实施战略而舍弃了许多本可拓展的居住物业项目。虽然表面上看这些企业放弃了一些很好的市场机会，但这种发展战略非常有利于其形成“公众物业管理”的品牌，这也是物业管理市场深入发展的一种结果。这和星巴克早期依靠“体验文化”建立品牌的手法是一样的。
当然，专门致力于拓展公众物业管理领域的物业服务企业只是少数，对更多的物业服务企业来说，住宅物业仍是主要的拓展管理对象。笔者认为市场定位一定要符合企业自身的实际状况，不宜盲目定得太高，即使有长远的、较高的发展目标，在运行中也应根据实际循序渐进地加以实现。对在中短期内难以在公众物业领域取得大幅进展的物业服务企业来说，在住宅物业市场深耕稳步发展未尝不是一种好的策略，等到企业品牌和实力逐步提升、管理的公众物业项目形成一定规模时，再对拓展目标进行市场细分，通过事业部组织架构调整等方式实行住宅与公众物业的齐头并进。星巴克对中国等海外咖啡市场发展潜力巨大的判断没错，但在3～5年内迅速达到3倍以上的增长目标则显得急躁冒进，物业服务企业在制定发展目标时也不能脱离实际。
原载于《现代物业·新业主》2010年第6期总第153期
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